由于古史的來由，本土典型性涂料企業多是家具與家裝雙重業務并行，從運營角度來看，這對企業家的駕御本事提出了更高的要求，從直接競爭的角度來看，這使得企業將逐步面對更大的市場包袱。原先本土企業的實力就有限，各方面的堆積建設也尚未成熟，卻還要硬生生將有限物質分為兩半採用，連續成長的逆境好像可想而知。
客觀來看，這些企業畢竟需求在這二者之間做一個階段性的成長取舍。這個階段性的成長取舍表現的是短期與歷久之益處均衡的一個度的掌握，這里說的舍，不是說不要了，而是要分辨階段主次的疑問。我以為，不論從古史、現實以及前程成長的角度來看，目前這個階段性的主都毫無問題必定是家具漆業務。
縱觀家具漆產業的成長近況，可以簡要概括為以下幾點：
1、典型性企業都曾經或者正在經驗著雙重業務并行、主次難分的懊惱。
數數產業典型性家具漆企業，也就大寶、華潤、嘉寶莉、展辰、長潤發、匯龍、君子蘭、巴德士、易涂寶、美涂士等10家擺佈。
在已往的10年里，這里面家具漆最具發展性的企業，無非即是長潤發與匯龍，而之所以這兩家能快速的成長起來，要害在于他們都率先有效的解決了雙重業務的取舍疑問——長潤發是完全的不做家裝了，匯龍則是將家裝業務徹底孑立開來并不做任何再投入，這讓他們會合全體有限物質于家具漆領域，不只成為產業后起之秀，更是在進一步領會了個人的市場定位（成長方位與目的）的條件下，成為整個家具漆產業爭相仿效吸取的對象。反觀其他家（尤其是靠前的幾家），固然家具漆業績在近些年也有所增長，但由于古史的來由，一直受困于雙重業務的成長懊惱，導致有限物質的散開採用，顯著感到在家具漆產物、營銷方式及細分市場首創上已是大不如前。
2、做到一定的規模就上不去了。
此刻排在前面的三五家涂料企業在家具漆業務規模上都已經到達了10個億高下的程度，但自他們靠近或者到達這個規模之后，便難以實現進一步的快速增長（有的甚至于顯露下滑的態勢），不論大寶、華潤、展辰、嘉寶莉等，都是如此。
何必到了10個億的程度就上不去了？解析來由，天然可以列舉許多，例如經濟危機的因素，例如渠道組織的因素，例如也有企業戰略和定位的來由，天然也有一定的競爭因素。但我以為，即便沒有上述這些因素，這些企業的家具漆業務也難以實現連續的增長，由於一來他們都或多或少的受困于雙重業務的懊惱，因此無法集全體有限物質于家具漆領域；二者這些企業在家具漆的營銷上一直沿用著起初所設定的一成不變的模式，十幾年下來都沒有什麼大的變動，而即便白痴都能瞭解任何一種模式的成長都是有瓶頸的，更況且我們此刻處于一個快速變動的市場環境當中。
我們看長潤發和匯龍之所以成為后起之秀，在短短三五年的時間里就成長到能與傳統大佬們平起平坐，甚至于創設起俯視這些老大的自信，要害在于這二者遺棄了家具漆傳統的營銷模式，不論是在家具漆產物還是營銷策略上，都有所首創。反觀產業大佬們卻在首創上止步不前，當一個企業不可實現與時俱進時，那麼以前的勝利經歷往往便成為今日繼續向前的阻當，逆水行舟不進則退，因此何談衝破這個10億的瓶頸，不往下掉即是萬幸了。
3、市場營銷處于有銷無營，有販售無市場的較低程度。
家具漆是可以通過簡樸的販售任務實現短期快速上量的項目，但在缺乏市場任務的有效指引下，販售終究是盲目標、不能連續的。販售的作用是指用何種方式去實現需要，去將需要幻化為企wm真人業的產物業績，市場的作用是去發明和創建需要，并使得需要與企業的產物代價對接起來。
家具漆的成長遠景看似沒有家裝漆那麼大，但不切實質的看大未必是好事，況且家具漆的成長空間也并不小。假如說我們不懷疑中國家裝漆產業他日可以涌現出兩三個過100億的企業的話，那麼家具漆產業顯露兩三個三五十億規模的企業，我以為必是必定。由於我們此刻只是簡樸的做做販售，就可以做到10個億的規模，假如我們開端珍視家具漆的市場任務，那對于業績的連續增加，必然是可以做到以等百 家 樂 如何 贏 錢同販售任務兩三倍的代價來衡量的。家具漆市場任務的開展，對于接下來產業典型性企業的成長來說，將起到決擇性的作用，可恰好在進一步成長的過程中，家具漆市場任務被我們這些典型性的企業給嚴重疏忽了。
在這一點上，長潤發也是一個很好的範例。長潤發之所以能成長起來，她不只實現了產銷分解，實現了一定的產物首創，在渠道上實現了密集分銷，更是在2004年起就組建了純正的家具漆市場部分。長潤發對于市場任務一直即是極為珍視的，單從這一點上就可以看出他的猛進絕非偶爾。
4、將家具漆的市場定位過于局限在了木器上。
不論家裝，還是家具，我覺得木器就如一口井，它不只套住了我們這些涂料企業的體態，更套住了我們的思維。只要從思維上逐步沖破木器這口井的捆綁，我們的市場必將隨之變得越來越浩蕩。
家具漆企業都是從木器漆上成長而來，長年來養成了被木器所主導的思維模式，但從家具產業的成長趨勢上來說，前程的木器家具很有可能會越來越少，由於小到自己，大到國家和整個地球，我們對于環境的認知越來越理性,前程木材這種與生態環境親密關連的資源必定會受到嚴加保衛,因而必定會成為稀缺物質。可以想象前程不同種類用于替換木材的家具質料會廣泛的採用，假如家具漆企業仍然只是把眼力而已局限在木器上，而不珍視對木器替換質料的涂裝需要之研討研發的話，他日可以拓展的業務空間必然是受限的。
前面提到家具漆產業顯露兩三個三五十億規模的企業是不成疑問的，基于家具的製品化趨勢已經不能逆轉，家居的製品化趨勢也已經很顯著，因此前程家具漆的新市場的延展空間龐大，總體容量仍將維持高位增長。我們可以大膽假想一下，前程家居用品除了墻面之外，其他的製品化的資源都可能需求用到家具漆（或者我賭 百 家 樂 技巧們可以叫家居漆，也或民用工業漆），基于中國這樣一個寬泛而多層級的市場，家居領域內任何一個細分產物的成長空間都是龐大的，例如在5年前誰都想不到木門會成為家具漆產業競相爭奪的一個重要細分市場，我堅信相似于木門這樣的需求用到家具漆涂裝的細分市場還有許多，例如地板、水性家具漆、UV漆、大家裝、通常民用工業漆（日常家居生涯類產物涂裝，如電話、電器等）等等。
5、尚未能徹底實現產銷分解，技術化分工協作的高效運營體系尚未創設。
產銷二者受困于不分，不只導致二者都難以實現自身的有效成長，不只會導致物質的龐大糟蹋，不只使得技術化分工協作成為泡影，更會因此而滋長官僚主義、既得益處的守成心態百家樂押注法、不作為的好人主義的大企業病風格，對于企業文化的建設也極為不幸。
不可實現產銷分解，就無法創設技術化分工協作的運營體系，無法實現真正的隊伍化、職業化和控制績效。缺乏技術化的運營效率必定是低下的，并且對控制者也提出了無法實現的全才需要，既要懂制造、懂財政、懂人為物質、還要懂市場、販售及客戶，試想哪里去找這樣的全才。以工場為主導的產銷合一的全才運營模式，屬于傳統的以產物和自我為導向的內向型營銷模式，是所謂內圣勝于王、與市場成長趨勢背道而馳的模式，尤其對于以客戶需要為導向的營銷隊伍的培育建設極為不幸。
目前產業里只有華潤由于先天的因素早早的實現了產銷分解，嘉寶莉、長潤發、三棵樹及美涂士則只能算是根本實現了產銷分解，其他典型性家具漆企業則仍處于產銷不分、工場大包大攬之傳統低效運營狀態。
6、競爭局限于本土，還談不上劇烈。
家具漆領域的競爭實在并不劇烈，前面也說到了，產業營銷程度尚處在重販售無市場的階段，競爭會合于販售層面，更高層次的市場層面的競爭尚未展開。再者比擬家裝漆而言，家具漆領域不只不存在外企的競爭，更不存在如立邦、多樂士那樣強橫外資品機械百家樂作弊牌，并且產業會合度也遠不如家裝漆。
家具漆這個產業所謂的競爭，都局限在本土企業的范疇內，并且整個市場仍處在對照散開的階段，這是何必競爭尚不劇烈和營銷程度較低的主要來由之一，也是何必長潤發、匯龍等企業能在這個領域快速發展并確立定位的一個主要環境因素。
上述講這麼多，并非說家裝漆就拋卻不做了，只是覺得于古史于現實、于內與外比較解析，都有必須讓家裝漆回到它該回到的位置，反之有必須進一步全心鞏固和強化家具漆業務的主導成長位置，這才是家具漆典型性企業最大的成長時機。
反過來想，即便上述家具漆典型性企業中某家旗下的家裝漆哪天真成為了本土第一，必然也只是個第三者的位置，與立邦、多樂士的差距也必定是甚遠的——那種始終被兩座大山重壓的情勢，想必也是極為艱難，並且這個實現第三者的過程必定是費經心力遙遙無期，其間整個企業必定需求接受龐大的成長危害——前路難以預計，一切都只是個未知數——這樣的範例產業也不少了。與其如此，何不如會合精神花個三五年時間，輕快的做到那可以預感的家具漆產業的老大位置，那將是何等的自由自在。
