我國涂料行業渠道仙人指路百家樂下沉情況研究探討

  近些年來,產業一直在提渠道下沉的成長思路,不少企業在渠道下沉上也贏得了不錯的成果,通過貫徹這一思路,使得企業牟取了連續的增長。不過,我們越來越覺察,跟著產業的成長,一是渠道下沉變得越來越難題,二是渠道下沉并非有想象中那麼簡樸和完美,客觀上也帶來了別的的一系列疑問。三是產業對渠道下沉有相當大的熟悉偏差或曲解。于是,整個產業也開端對渠道下沉進行反思或從頭熟悉,對此,我們特地對黃少東先生進行了采訪。

  1、對于渠道下沉的懂得?

  我以為首要是對渠道的熟悉疑問。

  中國涂料產業的販售渠道的形成具有鮮豔的中國商務特點。我們看中國的涂料產業,人們的目光往往會去留心到廠家,或者看到品牌,或者看到產物。不過,這而已是看到了中國涂料產業完整產業概貌的50。另有50是什麼?是中國的油漆商業,廠家需求和商家聯盟溝通,才幹得以真正成長壯大。當我們從數目、質量、組織和商務模式四個角度來看涂料產業的渠道時,我們就會發明這是一個多麼巨大而主要的體制了,也便或許瞭解何必要進行渠道下沉。

  至于渠道下沉,產業里說這個物品許多,但各家懂得不一樣,一直也沒有一個統一的說法。產業通俗的說法叫渠道扁平,實際上來說只能叫區域扁平,指的是通過劃小土地的方式來消減中間經銷商和提升零售經銷商數目的做法。實際上,扁平和下沉還是有所區其它。扁平強調的更多是壓縮中間環節,他是下沉的一種手段。

  2、你說扁平只是下沉的一種方式,那麼意味著還有其他方式?

  是的,渠道下沉是一個歷久的任務,他具有一定的階段性,這也是跟著企業的成長而具有的特色,具體操縱時也有個度的掌握疑問,不可一刀切。

  實在從成長上來看,我們可以將渠道下沉分為四個層面來對待:大代辦商制、區域扁平、渠道扁平、市場扁平。嚴峻的說,我以為我們此刻多數本土企業都處在區域扁平的階段。這是由於本土企業在相當長的時間里的渠道組織是省級金字塔狀,即有一個省級總代辦,由總代辦開闢地級代辦,然后總代辦再去開闢縣級代辦,或者由地級代辦去開闢縣級代辦。此外,還有許多商家是以地級為單元的金字塔狀,由地級總代辦去開闢縣級總代辦。目前,更多的廠家是省級金字塔組織和地級金字塔組織相交融的。

  3、先前有媒體說產業提渠道下沉最先是嘉寶莉提出來的,對此你怎麼看?

  這個意見我的確在之前的批評中早有提過,我的原話是嘉寶莉是率先做的。近期我看到一篇談渠道下沉的詞章,也是這麼說的。但是,我在這篇詞章上還看到了別的的許多對產業具有誤導性的物品,因此不得不再多啰嗦幾句。

  產業內對渠道下沉一直缺乏必須的理論解析與研討,因此各家的熟悉不一,這個任務的做法不一,實施水平也不一。沒有統一的熟悉、尺度或者一個威望的顯露,因此,爭這個第一也沒啥意思。再者,我以為在這個任務的開展上沒有誰模擬誰或誰跟進誰之說,而只是誰先知先覺、后知先覺、后知后覺一些,即是說時間開展的遲早總之。我之所以以為嘉寶莉率先做的,是由於早在10年前的2002年,嘉寶莉就開端對所有網點進行了最為根基的統一控制任務。當然,能夠有人會說嘉寶莉當年做這個不屬于渠道下沉的任務,假如有人這麼想,那麼我只能建議你日后在渠道下沉上就不要講話了,由於你的方法真是很不知,典型著阿良所說的這個產業的營銷程度有多麼的落后。

  實在許多時候,企業要執行某一個思路,做比概要早,由於要先做一些預備任務,要先做一些實驗,要先探探路。再者提是提,做是做,我們見多了嘴上偉人,終極我們還是要看舉動的。

  4、你以為哪些企業在渠道下沉上獲益最大,也或在這上面虧本最大?

  單就這個任務上來說,我覺得獲益最大的排列是嘉寶莉,虧本最大的天然是華潤,提了N次,結局都是無功而返。另有,我以為實在立邦、多樂士實在在這上面也虧本不小,在我看來,一是他們不至于看不到這個任務的代價;二是憑借他們的物質、著名度和企業成長上的整體先發優勢,不至于在這個任務的開展上還做但是本土企業。

  5、渠道下沉有其必定性嗎?

  是的,不過下沉的方式想法對于差異產業差異企業來說可能是不一樣的。

  我們此刻不去談立邦、ICI,我們談民營企業。民營企業的組織根本上叫做區域單元的金字塔組織。區域單元是省一級的或者地一級的,渠道都是金字塔組織型的。也即是說,下面有個大代辦商,大代辦商用產物批發的方式去維系下一級市場的代辦商。在早期,這種渠道組織極度勝利。

  跟著立邦、ICI渠道商絕不留情的下沉式,給整個渠道的質量帶來了極度大的沖擊。我們顯著地看得出,金字塔組織最上面一個是最強的,越往下,本百家樂圖形事遞減,銷量也隨之遞減。金字塔組織最上層的代辦商,市場成長到后期時,是被下面的經銷商養起來的,其商務實戰本事變得越來越退化,固然大,不過很弱,是靠著賺取下面的批發毛利存活的,個人實力極度弱。跟著涂料產業的成長,這種渠道大大妨礙了廠家的成長,必定會觸發廠家和大代辦商的益處沖突和益處矛盾,像華潤、嘉寶莉、紫金花、美涂士等廠家都存在這種疑問。這個矛盾成長到一定水平,就會成為阻當企業前進成長的最大障礙。正是基于這種場合,當企業競爭到一定水平時,百家樂試玩大家就很顯著地看到競爭的核心還是在渠道上。

  我們看到涂料產業中,立邦、ICI不是在做渠道競爭,是在做產物競爭和品牌競爭。除了這兩家,其他企業基本不是產物競爭,加倍不是品牌競爭,是渠道競爭。而渠道能不可改,則成了企業能不可成長的最主要的疑問。競爭是渠道上的競爭,在這種底細下,金字塔的渠道組織成為了企業成長的最大障礙。解決了這個疑問,企業就能大大地前進走一步,解決不了,企業就沒設法成長。換句話說,廠家和大代辦商的矛盾,是企業成長的主要障礙。

  這時候,渠道的下沉、渠道的細分、渠道的扁平就成為廠家競爭的必定抉擇。渠道假如下沉、扁平,此刻根本的單元是在縣一級。也即是說,核心疑問在于可否將縣一級的市場開闢成直接針對廠家的代辦商,可否把以前大代辦商手下的分銷商分割出來成為廠家直接的經銷商。許多廠家都知道,只要我的渠道能做好,我的銷量就會好。來由極度簡樸,本來做經銷商渠道的,歷久作為經銷商,其商務生產力是被捆綁的,在終端的價錢競爭中也是沒有優勢的,其從大代辦商牟取的辦事,質量和規模遠遠不如和廠家直接對接那麼的充裕和完善。所以下面的經銷商有強烈的欲望,要個人解放個人。所以廠家必要做到渠道下沉。

  我自己以為,在近期兩三年的時間內,嘉寶莉、美涂士這些廠家在解決渠道下沉的疑問上城市大大地先進。當然,每個企業在解決渠道下沉的時候,面臨的矛盾不一樣,解決的想法也不一樣,有許多的模式都是很勝利的。

  例如說,嘉寶莉采用的即是派都會經理到代辦商的場所,然后由都會經理把渠道下沉的動機貫徹下去。再例如美涂士,對一些開闢不完善的市場,公司會帶動公司里面的員工出去做代辦商,而員工出百家樂贏錢密技去做代辦商,對新市場的渠道開闢,一般和老一代的代辦商、經銷商開闢的渠道想法不一樣,是依照公司的想法來做,既有代辦商、經銷商的性能,同時也有服務處的性能,或許給新成長的代辦商提供協助;對于或許從老的經銷商分割出來的,也不失機會地逐漸地分割出來;對沒有開闢完善的市場,廠家就一步到位,直接由廠家派發。這些想法都長短常勝利的。

  還有一個想法,即是我們看到三棵樹,想法思路和一些企業顯著差異。最大的差異是,其渠道是綜合的,決不搞大的代辦商,或許直接開闢的就直接開闢,不可直接開闢的廠家直接設立服務處,讓服務處去開闢,服務處開闢好了,廠家就直接接過來。在渠道開闢上,三棵樹不走華潤、嘉寶莉、美涂士的老路,獨辟蹊徑,渠道成長極度迅猛,渠道物質的占有率也極度高。

  6、何必此刻渠道沉不下去了?

  這首要是對渠道下沉的熟悉疑問,即是說渠道下沉要求的不但是數目的增加,更是質量的增加。數目的增加兩條路,一是直接開闢更小區域的一級經銷商,二是把原有的分銷商轉為經銷商,這個是對照輕易實現的。質量的增加分為雙方面,一是渠道的質量,二是企業的質量,具體為企業控制渠道的程度。這個是對照難的。但若渠道下沉,就強迫企業不得不去做渠道的質量增加任務,不然數目也只是臨時的,由於質量不增加,你得這些經銷商和店活不下來。

  我的意見是渠道扁平、渠道下沉,把渠道的性能細分出來,變成與廠家直接對接,這肯定是涂料企業在渠道政策上安適市場競爭潮水最準確的抉擇。哪怕由於在渠道細分過程中,和有些大的代辦商產生了劇烈的矛盾,劇烈的益處沖突,企業也是值得冒這個危害的,且這個危害一定是要冒的。第二,我看到在渠道下沉的過程中,很多廠家預備的不充裕。渠道下沉一方面是市場競爭的需要,另有一方面,對企業來說,最大的疑問是企業的整體魄力需求增加。假若企業整體魄力不增加的話,下沉一沒有成績,二會觸發企業與渠道的矛盾,從而侵害企業。

  例如企業假如去下沉渠道,從頭分割渠道的組織,那麼對產物、渠道的控制本事、marketing性能、物流、自身本事都將提出更高的要求,假如這些本事你不具備,要渠道扁平,這是空喊,或者非硬著頭皮去做,最后帶來的結局,絕對不是企業要求的結局。例如由于涂料企業本身的一些先天前提,早期市場行運幾乎都受到過設立服務處,設立倉庫,結局控制不善而帶來的重大虧本。所以許多企業到目前為止,都不敢這麼干。為什麼呢,就像我前面說的,當你做事務的時候,你必要把相應的控制本事提高,假如你的控制本事不提高,控制組織不變更,控制性能不去完善,控制的思路不做新的調換,企業很難到達預期的功效。

  在渠道扁平這個疑問上,民營企業中,任務實質上剛才開端,大批的企業自身本事的提高任務必要去做。這個疑問不解決,在渠道競爭方面,就沒有勝敗和輸贏的說法。我還有個見解即是,這個疑問是迫在眉睫的,假如你說反正我此刻還沒有這個本事,我就維護以前大的代辦商,我還這麼做著,那也不可以。由於這個金字塔狀的組織,它的底層不停被那些創設了這個本事的廠家拉走。此刻許多企業,例如像美涂士、三棵樹都開端在縣一級開端招商,當你開端這麼做的時候,想過沒有,企業對渠道蒙受的義務變得更大了。所以,我但願這些企業一方面可以堅持不移地去推動渠道扁平、渠道品牌化,在渠道競爭這方面,每個企業都能拿出個人極度好的想法。當然另一方面,當你去做的時候,必要首要能想到的是我自身的幾個本事要趕快提高,我的產物的本事,我的火線渠道的控制本事,我的marketing的本事,我的物流配送本百 家 樂 莊 對事,必要把這些趕快地增加起來。假如你這樣增加起來了,那你在渠道競爭之中就或許勝出,并且能趕快地渡過渠道競爭的低級競爭格式,而進入到產物競爭和品牌競爭相對高等的競爭格式。

  渠道的壯大一定同時陪伴著企業本事的提高,一定是把企業本事提高,先走在第一步,這是企業的義務。由於這樣,企業才幹夠真正地開闢出新的渠道物質,或是渠道組織調換之后,大家或許共同的向前。不然,一開闢,或者中途而廢,或者渠道徹底對企業不平,而其它企業本事上去了,渠道就會隨著其它企業走了。

  此刻我們之所以沉不下去了,要害就在于一直以來我們只注目數目,疏忽質量,就如我們對營銷的懂得,只注目販售,疏忽市場的道理是一樣的。渠道下沉需求變更的不但是經銷商的區域,而是企業的整個營銷模式,由於你要直接辦事眾多的一級零售商。

  當然,還有另有一種場合,即是有一些企業是不適合做渠道下沉的,或者說在某些產物、某些區域上是不適合的。我以為這個任務也不是放之四海而皆準的,還是要根據企業的實質成長而來進行設定。

  6、那麼在渠道質量的增加上,我們有做的好的企業值得借鑒的嗎?

  這幾年大大小小的已經陸續有些企業開端開展此項任務了,但都處在初等階段,尚未能體系出體制性、連續性、實效性。因此,目前在這個任務上,目前還沒有誰能真正凸現出來。

  7、在渠道質量的增加上,你對我們企業有什麼具體建議?

  我們的本土企業做市場,即是把產物送給經銷商,再給點所謂的政策,然后就聽由商家自由施展,我自每年年底收工作。這種做法對企業的成長來說是極其不幸的,不只難以創設渠道的互信,更是物質的散開和龐大糟蹋。

  從長遠來看,這個任務不做,企業是沒有前途的。當然,也要看企業的終極成長定位。例如你的成長終極是向上游走的,你要構建的是核心原料專業,那麼繼續疏忽它也沒事。你若想做的是涂料品牌,那麼這個任務是跑不掉的,並且是極為主要的常態性、戰略性任務。

  一是要把這個任務專職化、常態化;二是任務開展上要充裕斟酌企業實質和渠道實質,不要簡樸拿來百家樂看路法或照搬;三是要強化與渠道共同發展的理念;四是可斟酌外包給第三方機構去辦妥。

  另有,我還建議大家去看一下郭嵬寫的《中國涂料企業如何建設渠道?》這篇詞章,在這篇詞章里,他對產業的渠道局勢進行了細致而技術的解析,應該有助于大家對產業渠道和渠道下沉有更清楚的熟悉。

  8、你對本土企業的渠道下沉充實自信嗎?

  說實話,談不上充實自信。近期這幾年我也接觸過不少本土企業的老板們,感到他們對于渠道下沉還是心有余而力缺陷,有一部份是有本事去做的,但卻熟悉不到此中道理與厲害,有一部份是有熟悉,但臨時無力去做。總的來說,老板們對這個渠道下沉還是缺乏準確而深刻的熟悉。