近幾年來，不少企業開展跨產業經營，有的企業有三四個跨產業的行業，有的甚至跨越十幾個產業。一些國企和較大肆的民企實施跨產業經營，其理論根據是在周期性產業中散開危害，以豐補歉，做到幾個行業齊頭并進、做大肆，從而講求規模效應。然而實踐通知我們：夢想和實質不一定徹底一致。
從上個世紀末開端即被很多企業控制理論家推崇的跨產業經營理念，途經這麼長年的實踐體現出一些值得注目的疑問，獨特是在經濟處在低谷時，一些企業內有效益的行業被拖瘦，效益差的行業只吃不長，反而占用大批人為、物力和資本，使企業整體經營受到連累。
實施跨產業經營，在經濟成長周期的上升階段，或市場需要還處在繁茂階段，其疑問不顯著。一旦經濟處于低谷、市場需要削弱時，疑問就集結九州娛樂公司中顯露。
好在一些垮產業經營的企業或企業集團已有所意識，或正在縮短戰線，把企業有限的物質會合到個人賴以藏身的主導行業上。
盲目跨產業經營之殤
需求注目的是，一些企業在縮短戰線時遭遇不少難題，如思想熟悉難以一致，牽涉到方方面面的益處及其益處訴求難均衡；或者抱著僥幸心理，勝利了是政績，失敗了虧本的是股東或國家；或者為講求規模效益，但願在短期內通過不同種類手法把企業做大等。目前，一些企業仍陷入小而全的跨產業經營死結之中。
涉足非主導行業的跨產業經營，獨特是企業生疏、和個人主導行業互不相干、不可形成企業內部優勢互補和完善行業鏈的行業，有可能給企業造成的以下疑問：
一是涉獵個人并不認識，或固然認識但并不能能使個人在這一行業競爭力加強的行業，在市場上最多是隨同者，或是補缺者。這樣的市園地位，在形勢好的時候，有可能把個人變成市場的挑釁者，但實踐證實，除非具有強盛的實力，要實現這一目的，難度很大。
二是由于企業物質過于散開，就像交戰一樣，分兵把守各個關礙，使原來可以會合相對優勢于某個戰爭，卻因散開兵力而變成劣勢。獨特是企業自有資本缺陷時須借貸，這就可能使財產欠債率居高不下，企業血液流暢不暢，這樣或恐牽扯正常的經營。實施多元行業從某個意義上說，即是企業有限物質的再部署疑問，假如把企業的物質部署到企業的非主導行業，就意味著你賴以藏身的行業物質缺陷或缺失，或將陰礙原有行業的成長力度、成長空間和成長廣度。假如調和欠好，嚴重的可能給企業的支柱帶來的遲滯、萎縮及其市場份額的減少。富豪娛樂城下載
三是實施跨產業經營獨特是個人并無優勢的行業，遭遇的疑問重要是人才、經營控制經歷的缺陷和管控力的削弱。與市場上那些在這一行業打拼長年的企業比擬，較難形成企業的競爭優勢，還可能凸現出企業成長的短板效應。
四是實施跨產業經營，進入個人并不認識的行業，實在質是飾演了一個同質競爭的腳色。同質競爭比的是產物的質量、本錢、價錢、品種和售后辦事等。獨特是價錢方面，假如沒有低本錢的優勢，純真靠打價錢戰，很可能會把企業帶入逆境。
在這些方面臨于一個后入市場的企業來說，通常不占優勢。當然，如是不同化競爭又另當別論，但這種不同化還有待于市場承認。
五是實施這種跨產業經營，有可能造成企業控制本錢提升和控制鏈增長。《危機中的企業轉機控制》一書就提出：多元企業可能發明，個人特定的產物———市場領域處于本錢劣勢，由於它過多的分攤了總公司的間接費用。跨產業企業業務組合，直接陰礙到它的間接費用組織。獨特是地區較散開的行業布局，這種場合尤為顯著。
六是在市場形勢低迷時或國家行業政策調換時，一些看似熱點的跨產業經營有可能首當其沖。假如跨產業經營嚴重吃虧，將連累整個企業陷入逆境。
實施市場經濟以來，我國企業實施跨產業經營有勝利的，也有帶來傷痛的。香港中文大學經濟及金融研討所所長范博宏傳授在其所著《要害時代》中寫到：在西方商務史上，企業跨產業的範例中失敗者多，且少數勝利者有極度特定的前提。他舉例說，美國在20世紀末的跨產業經營熱潮中，也有很多企業并購了與主業幾乎不關連的領域。比如，因管帳造假丑聞而清盤的安然公司（Enron）收購電纜業。其理由很有趣，說是可以將電纜埋設在自家的自然氣門路旁，節儉本錢。后來也被管帳造假丑聞困擾的美國著名影印機巨頭施樂德（Xerox），20世紀80年月進入金融保險業。老牌相機相紙制造商柯達（Kodak）以并購進入了醫藥業。另一家老牌企業固特異輪胎（Goodyear）在1993年并購了一家石油自然氣公司后，斥資75億美元建了一條從加利福尼亞州到得克薩斯州的輸油管，是其時美國最長的輸油管。輸油管線竣工營運后不久，因氣象冰冷，石油凝固阻塞了輸油管。他在書中結算到：眾多企業的跨產業手段，大都以失敗完結。
跨產業經營的路徑探討
盡管一些企業在跨產業經營中贏得了成果，但應當看到，上面提到的以盲目擴大為特色的跨產業經營，可能會給企業帶來災害性后果。在我國，20世紀末到21世紀初，不少企業嘗試跨產業經營，不乏一些除了個人支柱行業外，其他行業吃虧的實例，應引起留心。
范博宏歸納了我國企業5種跨產業經營案例：
一是以金健米業為典型的沒有核心本事，追逐近利的跨產業經營；二是以鴻儀集包你發官方網站團為典型的陪伴繁雜資金行運的高危害跨產業經營；三是以偉人集團為典型的控制跟不上，‘急就章’的跨產業經營；四是以春蘭集團為典型的講求主觀代價，知足自己意愿的跨產業經營；五是以格力集團為典型的濫用品牌，業務相抵觸的跨產業經營。他結算以為：由以上各類型的案例我們不丟臉出，中國企業跨產業經營的失敗與西方有雷同之處。
現今，市場形勢與革新開放初期比擬，競爭越來越劇烈了，企業也不能能再以交學費來掩飾投資失誤了。對于那些并無優勢的行業，企業應下決心縮短戰線。
筆者建議可從以下幾方面勤奮：
一是以施展企業優勢和加強主導行業實力為構思，調換企業的戰略思維和市場布局。在一些效益不良、遠景黯淡的行業采取縮短性戰略，或賣出或讓其他企業兼并等想法整合出去，把企業成長方位和市場物質調換到個人的主導行業上。要堅定有所不為才幹有所為的原理。實質上假如什麼都想要，結局什麼也得不到。要在思想上、舉動上熟悉到跨產業經營是否合適本企業場合。企業經營決策層要轉變觀念，樹立把企業做強而不光是做大、把企業做優而不是做劣、把企業做精而不是做散的戰略思想，把企業帶向康健成長的途徑，而不是忙于救火。
二是下決心把個人的主導行業做成市場的強者或市場的挑釁者，而毫不能知足于市場追隨者或博馬娛樂城市場補缺者的身份。這樣企業既可會合物質，也可加強管控，還可提高企業效益。
三是以完善企業行業鏈為目標，從退出行業中牟取的物質用于完善或增強個人的行業鏈，進一步鞏固個人的市園地位，以更大的優勢介入市場競爭，不停提高企業的市場占有率真人百家樂試玩和話語權。還可通過對外兼并等方式，把可能壯大個人主導行業的行業收入個人的囊中加以改建。
四是積極推動科技首創，不停研發安適市場需要，提升客戶代價的新產物，完善產物系列，提升產物科技含量和附加值。
五是實施內部的物質整合，在企業內部合并同類項，把雷同行業會合到一起，這樣既可歸口控制，減低控制費用，收縮控制鏈條，提高控制效率，又理順了控制關系，加強了管控力。實踐證實，大型企業集團可適度多元；中小企業可用心從事某個行業，堅持走技術化成長之路，減少小而全的跨產業經營。
筆者以為，企業物質再雄厚、企業家能力再大，也是有限的，市場機緣再多，也不能能全抓在個人手中。但愿我國企業能從這些年跨產業經營所帶來的經歷和教訓中學習養分，在勤奮做好技術化經營的根基上，適度開展跨產業經營，以維持企業的康健、連續成長。
