在渠道為王的時代，誰擁有完善、穩固的渠道體系，誰就能搶占更大的市場，擁有更多消費者，連續不斷提拔銷售業績。跟著行業日漸成熟，一二級市場競爭加劇，企業陷入了銷售增長乏力，終端流失的窘境。面臨市場疲軟，涂料企業不得不在營銷戰略上做出變更，以通路精耕的名義進行渠道下沉，一些品牌更是將渠道下沉至三四級市場，尋求新的利潤增長點。
可是，渠道下沉在給企業帶來了網點數目和銷量增加的同時，企業所承受的增長壓力、費用壓力、控制壓力、利潤百家樂 規則壓力也越來越大。一些潛在的風險、新的挑戰也隨之而來。在企業把通路建設到鄉鎮甚至村落之后，渠道下沉也到了難認為繼的尷尬處境。
涂料企業渠道下沉解析
通過對本世紀頭10年重要品牌進行的渠道百家樂註冊攻略變革和所采用的渠道下沉模式來看，渠道下沉可以分為三個層次，最低層次是區域扁平，其多為一些老牌的、定位不是很明晰的本土大企業所采用;渠道扁平是從區域扁平邁向市場扁平的一種過渡，多為一些新興的、整體實力不是很強，但具有精確定位的本土優秀品牌所采用。市場扁平則多為基于強盛的品牌陰礙力和整體實力雄厚的外資品牌所廣泛采用。
一、立邦模式――市場扁平制
立邦92年進入中國，作為洋品牌，堅信中國的明天便是發達國家的今日，因此立邦從一開始就用心于乳膠漆市場。相對于木器漆而言，乳膠漆銷售需要較強的市場率領力，于是立邦從登陸中國那一刻起，就堅持的采取了快消操行業慣用的拉力方式來陰礙消費者。這種模式的代表特點便是會合資本塑造品牌在消費者心目中的定位，讓立邦成為墻漆的代名詞，以通過品牌對消費者的陰礙力來率領、刺激和拉動渠道經銷商、網點的發展。按時間來說，立邦的渠道建設模式大致可以分割為如下兩個階段：
2024年前的第一階段：
1、在大城市如北京、上海、廣州等一級市場采取的是以市場細分的分產品多家代理制;
2、針對國內二三級市場，采取分品類區域性獨家代理制。乳膠漆一般選擇2個或2個以上的經銷商，以產品進行區隔;1687木器漆做為一個獨自的體系，獨自設立經銷商。這一階段立邦的渠道模式可定義為分品類區域獨家代理制。
2024年開始的第二階段：
這個階段開始的標志事件是康師傅團隊入主立邦，他們提出通過5年時間，到達年銷售100億的目標。為此，立邦進一步貫徹了快消操行業的運營思路，并隨即展開新一輪的以快消品渠道體系為目標方位的渠道變革——完全取消品類獨家代理制，取消1687和乳膠漆分設經銷商的方式，并重新進行更小區域的分割，迫使經銷商完全依照立邦的要求開設網管店。對于不配合的經銷商，立邦采取收回經銷權或縮小區域的謀略，以讓出空缺區域，更大水平來增加經銷商數目，實現市場的精耕。
立邦此次渠道變革的另有一個特點是進一步增強了渠道部分在整個零售事業部體系的身份和性能實現，渠道部分重要職能是從一頭事業部層面總的渠道目標：分經銷商和網點兩個指標一中區域就事處：基于總目標分離的區域經銷商和網點兩個指標一尾網點層面來管理和率領整個渠道系統的提拔，并以增設網管店的格式來進一步增強對終端的支配才幹，以徹底實現快消品式的密集分銷，而經銷商則在產品流暢過程中所能提供的增值性能越來越小，根本淪為立邦的物流配送商。
概括來說，立邦的渠道模式可定義為小區域多物流商制，或者也可稱之為基于強盛品牌的完全市場扁平制。
二、華潤模式――大區域獨家經銷制
作為曾經的本土行業標桿，華潤走了一條與立邦截然差異的渠道建設之路。
華潤從92年開始即堅持不移地履行區域獨家代理制。在那個暴利年月里，大家都忙著數錢，加之那時華潤自身的營銷才幹不強，還受制于那個年月的客戶便是上帝或衣食父母的思想率領，因此她不可能想到要去展開系統的渠道建設工作，而更多的是依附經銷商在市場上單打獨斗式的自我奮戰來獲得發展。因此，90年月的華潤在渠道建設上的重要工作便是全心協助經銷商的自我快速成長。而對于經銷商來說，自己越強或者區域越大，天然就典型著能從上游的華潤和下游的客戶和終端消費者中獲得更多的收益。如此供需一結合，華潤便很天然的形成了金字塔式的大區域獨家代理制。
于是，從駐足家具漆和區域獨家經銷制，向經銷商提供優質的產品和服務;到駐足木器裝修漆，強調以服務為基點的專賣店模式的建設和復制，來提拔品牌的口碑和經銷商的市場操縱才幹及服務意識。一直以來，華潤都是高度關注渠道商的成長和盈利才幹的，其經銷商也是不負眾望，通過自身的努力和華潤的幫扶，快速的確立了在當地市場的霸主身份。在信息極不對稱和行業高速發展的初期，這樣的渠道成長方式讓華潤在不到十年的時間里快速跨過10億的門檻，不只把本土別的涂料企業遠遠拋在后面，并且也造就了一批諸如沈陽、武漢、成都、泉州等涂料經銷商巨頭。
不過很顯然，跟著行業的進一步發展——增長勢頭的放緩、信息的越來越對稱和市場精耕細作的發展要求，在成熟行業所廣泛采用的扁平化的渠道方式也開始在涂料行業大展拳腳，傳統的大區域批發加零售方式之渠道價值正在慢慢的褪色，已經越來越難受合市場和企業的發展需求。華潤大區域獨家經銷制在給她帶來之前高速發展的同時，也給其后續發展埋下了巨大的隱患。
一是復雜而多層次的結構難以有效地管理和控制銷售渠道，尤其是經銷商下的分銷商及店面網點，并直接導致渠道政策得不到有效的落實執行，而且極易造成經銷商之間競相殺價、跨區銷售的嚴重渠道沖突現象;
二是單向式多層次的渠道結構有礙于整個營銷系統運營效率的提高，不只不利于形成產品的代價競爭優勢，更使得廠家與市場終端難以創建有效的溝通，直接致使整個企業市場反映速度的減低。
而華潤也并非沒有意識到這樣的疑問，也曾幾度做過渠道下沉的嘗試，甚至于把部門低銷售區域徹底的改建成越大直營的銷售分公司，如金川越大等，以直接支配下游零售渠道商和終端網點建設。可是，由于歷次渠道扁平政策的履行均招致大區域獨家經銷商的聯盟抵制，加之華潤比年來的戰略調換與內部人事震蕩頻頻，致使其在渠道下沉上的進展一直見效不大。
三、嘉寶莉模式——區域扁平制
以嘉寶莉為典型的一批本土企業的后起之秀，起初由于綜合實力的不足，采用的也是如華潤般的區域多以省為單位獨家經銷制，通過不透徹的代價體系來作為利潤保障，讓這些經銷商取代廠家對下級分銷渠道進行開闢、控制。但跟著實力的逐步壯大和進一步的發展需求，從2024年開始，嘉寶莉率先在行業采取了渠道下沉謀略——縮小經銷商的經銷區域，通過連續不斷的分割市場和開闢新客戶，逐步演化成現如今的區域扁平化獨家經銷制。
區域扁平化謀略給嘉寶莉帶來了連續6年過份30%的高速增長，也使嘉寶莉的經銷商數目和網點數目連續增加。可是，區域扁平化并不同等于渠道扁平化，渠道扁平化見諒了減少渠道層次，合乎邏輯安排每個經銷商的利潤與銷售區域，加強網點與終端零售建設，終極到達提高整個企業的市場反映速度的目的。而區域扁平化只是實現了減少渠道層次和增加渠道商數目的目標，這也導致了嘉寶莉從上年開始銷售增長的乏力，廠商矛盾也越來越劇烈。
區域扁平的做法變更的是經銷商的層次布局與數目——把大經銷商的經銷區域進行劃分或縮小，甚至直接砍掉，在空出來的空缺區域里再來設立新的經銷商，這是進行渠道扁平化建設所必要要考慮的內容之一。從設計上來說，將現有的經銷商地盤縮小，從一個省或是半個省壓縮到一個地級市，從一個地級市壓縮到一個或幾個縣，一方面可以使現有的經銷商會合精力和資本，把經銷區域的市場做精做細做透，從而大大的提高單位區域的績效產出;同時，在新的空缺區域中，可以設立新的經銷商，利用他們的資本來有效行運這些空缺市場，也有效的辦理了原有大經銷商只蓋住不精耕的疑問。
當然了，這些舉措只是從廠家的角度來動身，或者說是以維護廠家的長處為動身點的。廠家和經銷商之間固然外觀上說是長處的共同體，實在，一定水平上也是長處的爭奪體。因此，在廠家將渠道扁平化同等于區域扁平化的條件下，所謂渠道扁平化謀略的實施，必定將直接妨害經銷商的長處。在經銷商看來，這樣的行為不亞于廠家伸手在自己的口袋里掏錢，因而極易引起經銷商的抵觸、關系惡化乃至報復。
四、新興品牌——渠道扁平制
渠道扁平與區域扁平和市場扁平的區別是：既不以區域市場控制單位的劃小為尺度，也不單純以經銷商數目的增加為尺度，而是以系統的渠道控制建設的下沉為核心，不只抓經銷商的層面的數目與質量建設，同時也講究店面數目與質量的建設，以及油木匠產品施工者群體的工作;不只要減少渠道層次，同時也要確保經銷商的盈利才幹;以聯盟經銷商資本，終極實現對終端店面、油木匠、消費者的把控。當然，雖說扁平的目的并非只是劃小單位控制區域那麼簡樸，但終極必定以區域控制單位的更細化來實現。
對于一些新興的、定位精確的本土品牌，根本上是在一片空缺上重新描畫藍圖，并且沒有什麼太大的歷史與思想包袱，但由于自身資本和綜合才幹的有限，始終還不能到達如立邦等依附強盛的品牌和自身實力來拋開渠道商層面價值的高度。因此，在借鑒立百家樂贏錢內幕邦和嘉寶莉的做法之根基上，權力聯盟經銷商資本而不是單純的弱化他們，率領他們一起走渠道扁平化之路，以共同實現市場控制的下沉——終端層分銷、網點、油木匠數目與質量的建設提拔，才是切實的出路。新興品牌要想實行渠道下沉，需要關注以下3個方面：
1、企業的渠道下沉一定要創建在現有渠道精耕細作的根基上。假如現有渠道還不夠不亂，而去拓荒新的市場，遍地撒網，就無異于丟棄西瓜揀芝麻，得不償失。
2、在渠道的控制方面，終極要從經銷商層落實到以店面為根基的終端建設。因此，總部層面必要建置技術的、性能齊備的渠道控制機構，需要形成完善的渠道控制、評估、調換及訓練提拔體系。假如這個系統沒有創建起來，那麼渠道扁平在很大水平上會意味著渠道資本的一種流失。
3、產品結構的調換完善。渠道扁平化后，渠道層面最突出的疑問將是對產品的需求，這也意味著需要面臨更多的來自經銷商和消費者層面的需求辦理。假如在產品的結構上不根據實際需求做大的調換，扁平后渠道的潛能和優勢將很難完全發揮出來。
未來趨勢—企業回縮，經銷商回歸
2024年以前的經銷商大戶，多是有人員無組織的大戶。說他們是大戶，一是指重要銷量大;二是指搬運工多。之所以說他們無組織，是指這些經銷商根本沒有銷售隊伍，是銷量較大的個體戶而已。這種行運方式，在批發市場搞批發當然沒疑問，但做渠道分銷便是一個大疑問。通路之所以變阻路，便是由於這些經銷商根本沒有渠道滲入才幹。
渠道下沉過程中，省、市兩級經銷商連續不斷被劃分、弱化，最后形成以縣級為主的經銷格局，把經銷商的性能壓縮到僅僅以融資和分銷為主的水平，市場的管理權根本回歸企業。相對下沉之前，這是一個巨大的先進，由於下沉之前的市場對廠家來說是黑箱狀態。但經銷商的組織控制才幹與渠道下沉之前沒什麼差異，同樣沒有得到提拔。
所以，渠道下沉實在是以廠家的渠道控制才幹替代經銷商的渠道控制才幹的過程。假如經銷商具備了渠道控制才幹，那麼廠家是沒有必須做渠道下沉的。在泰西等發達國家，渠道商很強盛，企業以外包的百家樂 破解方式把渠道行運全部交給渠道商，從而真正實現了廠商分工。
實在，無論什麼樣的下沉，總的控制層級是根本不變的。經銷商每減少一個層次，企業的營銷組織就增加一個層次，渠道下沉的過程便是企業營銷組織的層級化，總的控制層次根本沒變。同樣，在企業回縮、經銷商回歸的過程中，企業營銷組織層級的減少，意味著經銷商要相應增加控制層級。
不能否認，現實中大多數經銷商的控制程度還不敢恭維。但不管怎樣，在與企業這些年生與死的博弈中，經銷商的客戶控制、訂單控制、績效考成等根本控制才幹也逐漸完善起來。通過組織架構的搭建，流程管理的創建，部門優秀的經銷商，已經完工了從個體戶式的控制向公司化控制的演變，而創建在技術分工根基上的公司化控制，是可以連續不斷增加控制層級的。當經銷商具備了層級化控制才幹時，經銷商回歸也就水到渠成。
既然經銷商逆向回歸是大勢所趨，那麼逆向回歸是不是回到之前的大區域獨家經銷制呢?答案是否決的，由渠道下沉到經銷商回歸，不是簡樸地向原本的形態框架回歸。譬如掛鐘的鐘擺，其幅度、位置固然沒有變更，但此時已非彼時，在差異階段下企業和經銷商都被賦予差異的內涵，尤其是經銷商，其內部控制才幹和外部拓荒才幹都今非昔比，這是一個螺旋上升的過程。
同時，逆向回歸不僅僅是控制層次的簡樸再分工，而是必要實現控制一體化，即企業控制體系與經銷商控制體系的對接，企業通過分銷控制系統的創建，把經銷商的運營控制也納入這個系統。假如沒有控制體系的對接，那麼，逆向回歸就意味著企業有可能再次喪失市場管理權，市場有可能再次變成黑箱狀態。同樣，假如經銷商的控制層級增加后缺乏一套有效的控制系統，那麼，僅僅靠個人才幹支援的企業是無法形成規模的，經銷商的層級化也是有限度的。
逆向回歸的過程，遠不如渠道下沉那麼張揚，一直是靜靜靜展開的，甚至有些企業已經逆向回歸了，但仍然不明就里，僅僅當做面臨現實的應變措施，沒有看出這是市場大勢。
渠道下沉之解碼招商會
比年以來，跟著渠道下沉成為行業熱門，做為渠道下繁重要工具的招商會也一下子開遍整個行業，點擊搜索涂料招商會關鍵詞，整頁整版都是各類涂料企業所舉辦的招商會盛大召開，或者圓滿落幕的信息。我們以為招商會熱烈之中更需鎮定的思索，理性聚焦招商會的成敗得失，為此，我們特對行業著名營銷人、資深評論者李井峰先生進行了專訪，以他的視角來解讀招商會。
1、企業為什麼熱衷于招開招商會?
會務營銷在銷售領域早就不是什麼秘密，早期的醫藥、美容、保健品等行業也會慣用這種模式快速圈定用戶。而招商會是會務營銷此中一種，企業之所以熱衷很大水平上還是在于一場勝利的招商會的確能夠到達快速成交，短期內趕快提拔品牌在局部地域銷售額的作用。
2、什麼樣的企業合適開招商會?
會務營銷每個企業都可以用，但未必任何企業都能夠用得好。一個勝利的模式之所以能夠勝利百家樂存款紅利，取決于模式背后的支撐氣力有多強。比如團隊執行力，后勤保障力，運營計劃才幹。大多數企業照貓畫虎，認為拉到人就叫開會，這個觀點是過錯的。對企業的形象的陰礙很有可能是負面的;
3、如何避免把招商會開成忽悠會、圈錢會、套現會?
功夫在詩外。會前的細緻操持，會后的允諾保障才是關鍵。企業的允諾要做到量力而行，言出必行。
4、企業召開招商會須注意哪些方面的疑問?
給有想做招商會的企業五點發起：1、招商政策有力合乎邏輯;2、招商團隊務實高效;3、會議流程新穎緊湊;4、會后允諾快速到位;5、招商宣傳同步配合。
5、召開一場招商會，企業投入大批的人力物力，會不會對別的方面的工作產生陰礙，如何處理招商會與市場工作的精力、費用分配等關系?
一場勝利的招商會對品牌的推廣和銷售的拉動一定是正面的，所以值得企業在某個時間段內分配更更多的有利資本，但條件是會議是勝利的。所以，企業在設計、策劃招商會的時候，必要思路嚴謹，當真解析自己究竟能夠拿出幾多資本用于招商會的投入，而且對企業整體目標進度產生正面陰礙。一旦盲目跟風，很有可能得不償失。據了解，本年上半年固然有眾多企業搖旗吶喊，但真正實現正面陰礙的企業并不多;
6、除了招商會，企業是否還用其他想法達成營銷渠道拓展與提拔的目的?
顯然想法有許多種，游擊戰、局部會合優勢兵力戰、先投廣告后拓展、廠家直營等都被眾多企業采用。需要說明的是，想法都是戰術層面的，競爭的要點終極是戰略層面的競爭;
7、除了招商會，企業更應該關注什麼，以實現品牌提拔的目標?
打造自身的要點競爭力才是實現品牌實力提拔的關鍵，長遠來看，企業需要將更多的精力放在產品力的打造、用戶互動和拓展新型銷售渠道方面。招商會作為一種營銷方式，在一段期間內可以起到較好功效，但招商會絕對辦理不了企業的任何疑問。
【閱讀鏈接】渠道下沉的困難
不論怎麼下沉，銷售渠道都是在一個完整的商務鏈條下才能發揮其強有力的作用和管理力，缺一環和斷一環都會嚴重阻當渠道的完整性和順暢度。因此，涂料企業在渠道下沉戰略實施的過程中，必要考慮到原有渠道客戶的不亂性和忠誠度。這樣，縱然涂料企業多出點成本，換來的卻是天下太平，既保證了原有主要涂料經銷商的長處和身份，又能將渠道下沉下去，實現多贏。
渠道下沉絕不簡樸是個體力活，要整合所有的策略、控制、財力、物力等優勢資本才能實現的。因此，在開展渠道下沉時，一定要儲備好上述資本，要依據自身財力、人力儲備、控制才幹去定位如何實施渠道下沉，要有步驟、有韻律地去拓展，而不是四面出擊。
那些布局還未完工、品牌著名度還沒有任何陰礙力、根基渠道尚未創建完善、資金始終捉襟見肘、銷量始終在低位徘徊的中小企業跟風似的也忙著渠道下沉，結局是可想而知，不是任何企業都合適將銷售渠道下沉。涂料企業只有在適合的階段做與之相匹配的渠道安排，才是正確的選擇。渠道下沉離不開企業的發顯現狀，也不是拯救企業生死存亡的唯一稻草，理性的選擇和判定，適時的推動渠道下沉，才是明智之舉。
渠道下沉你真的預備好了嗎
查訪兵法有云：閨蜜知彼，百戰不殆。廠商在拓荒三、四級區域市場時，首要也要做到閨蜜知彼。閨蜜，重要是指廠商一定要對公司的資本優勢以及公司整體實力有充分的了解，同時對產品的定位也要很清楚，明確本公司的產品用戶群是哪種類型;知彼，重要是指廠商在進軍區域市場時要首要派人到當地市場進行調研、巡訪，掌握各區域市場的特點，并依據當地市場的特點進行不同化的產品開闢和營銷模式行運。
代價三、四級市場確切有很大的潛力，但對于一些品牌企業開闢起來還是有很大的風險。首當其沖便是代價疑問。三、四級市場增長快有目共睹，但總體市場需和解一、二級市場仍然存在差距。再加上要得到消費者的支援，最主要的是在代價上做出讓步。但這樣一來，就會導致企業投入和回報不成比例。
時間實在，任何市場都需要時間來培育，需要深耕細作，三、四級市場也是一樣，他并不是有些人想的那樣，是乎可以一蹴而就，我的品牌在一二線城市做得很好，到三、四級市場就會水到渠成。大家都會爭相搶購，那只是一廂情愿或者說是癡人說夢。三、四級消費市場的拓展、消費潛力的開釋，不可能自發地產生。最最少得給消費者一個認知的過程，涂料產品在內地任何市場都不再是空缺的賣方市場，她是一個供大于求的買方市場。你在一、二級市場上有一定的陰礙力，很有可能三、四級市場上的消費者就不熟悉你。這就如宗慶后說，在農村市場上去看看什麼叫可樂，那里只有極度可樂才叫可樂。改良市場消費的環境，加大消費者的認知和提高消費信心，作業是不能少的。
渠道下沉勿入邪路
由于各行各業的陸續下鄉，面對當下冬季的難熬，涂料行業的各路諸侯個個都是摩拳擦掌，欲借著下鄉的東風重整旗鼓，轉危為安。
雖說農村市場空間很大，可是假如對農村市場的特點和消費需求變化缺乏了解，可能會導致企業在下鄉活動之中沉沙折戟。下鄉企業究竟應該警惕哪些風險?如何勝利地繞過陷阱呢?我們通過巡訪專家梳理出出了幾個有益的思路。
陷阱：過度擴大生產
針對農村過旺的需求，企業過度擴大生產，導致出現原材料、產成品等庫存，阻當企業的發展。
辦理方案：及時進行商務模式及組織結構的變革，理清企業的戰略、組織架構和供需鏈的流程，從而快速掌握消費者需求，實現企業生產與市場的緊密結合。企業的組織形態必要是有彈性的，能夠按需定制，即需即供，才能在新一輪經濟競爭中站穩腳跟，取得先機。
陷阱：向農村渠道壓貨
一些中小企業中標下鄉為了搶占市場先機，會提前向農村渠道壓貨，以應對市場井噴時的產品銷售。可是中小企業由於營銷、物流和服務網絡不全，不能精確知道客戶需求的變化，向渠道壓貨是一種危險行為。
辦理方案：中小企業普遍的特點是市場反映快、產品有獨特的賣點，應該在單個型號或系列產品上做深做透，把握并快速知足消費者需求，就可以獲得自己快速增長的市場。假如農村消費者看中一個商品，訂貨要2個月，出了疑問維修服務要3個月，終極產品和服務的滯后就會讓顧客流失。
陷阱：視農村為剔除商品處理地
忽視農夫消費需求多元化，將農村作為城市剔除商品的處理地。中國有三十多個省，每個省的農村市場都是一個獨立的市場，發達地域與貧乏地域的農村、東部與西部，南部與北部差異地理區域的農村對產品格和量的要求有較大不同，縱然同一地域內的差異莊家之間也存在不同。簡樸地將在大城市里流行的商品販賣到農村是不適合的。
辦理方案：創建全國統一的研發平臺，在平臺上開闢差異性能的產品。產品具備可挑選性，就可以敏捷應對差異區域市場消費者的差異需求。突發性的需求到來時，也可以利用平臺的敏捷性，快速給予知足。
陷阱：營銷過于技術化
為了體現品牌的技術性，營銷隊伍的形象過于衣冠楚楚，言語上好用技術詞匯，終極讓消費者與你的間隔越來越遠。
辦理方案：公司在整個下鄉營銷戰略上規定出營銷的親民風格，說老黎民聽得懂話，做老黎民喜聞樂見的事。就想央視的心連心活動一樣。只有拉近與老黎民的間隔生意才好做。
